Poděkování 11
Jak číst tuto knihu 12
O autorovi 15
Úvod 17
1. PROČ PROCESNÍ ŘÍZENÍ 29
1.1 Definice pojmu proces a procesní řízení 29
1.2 Procesní řízení, výkonnost firmy a ekonomiky 30
1.3 Vlastnosti (atributy) procesu 31
1.4 Negativa spojená s implementací procesního řízení 35
1.4.1 Podnikem ovlivnitelné negativum 36
1.4.2 Podnikem neovlivnitelné negativum 37
1.4.3 Zhodnocení procesního řízení z hlediska přínosů 38
2. TVORBA A REALIZACE STRATEGIE 41
2.1 Teorie a praxe strategického řízení v Česku 41
2.2 Příčiny náročnosti tvorby a realizace strategie 43
2.3 Principy a obecné zásady tvorby strategie 44
2.3.1 Principy strategického myšlení 44
2.3.2 Obecné zásady tvorby strategie 49
2.4 Proces tvorby a realizace strategie 50
2.4.1 Průzkum a zhodnocení prostředí a trendů 51
2.4.2 Identifikace základních kompetencí podniku 55
2.4.3 Tvorba vize, poslání a strategie 58
2.4.4 Tvorba strategie změny 65
2.4.5 Ověření realizovatelnosti strategie změny 66
2.4.6 Realizace strategie a návrat na začátek 68
2.5 Propojení strategického a operativního řízení 69
2.5.1 Vlastnosti a účel moderních systémů měření výkonnosti 70
3. KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU TVORBY A REALIZACE STRATEGIE 75
3.1 Kritické faktory úspěchu tvorby strategie 75
3.1.1 Rozhodnutí top managementu zpracovat strategii 75
3.1.2 Strategické řízení je nejdůležitějším úkolem nejvyššího vedení 75
3.1.3 Strategie je sdílena všemi členy top managementu 76
3.1.4 Znalost principů strategického myšlení a schopnost je aplikovat v praxi 76
3.1.5 Týmová práce vrcholového vedení a jmenování správce strategie 76
3.1.6 Specifické způsobilosti členů top managementu 76
3.1.7 Schopnost vytvořit realizovatelnou strategii 77
3.1.8 Zapojení pracovníků, kteří svými znalostmi mohou strategii zpřesnit 77
3.2 Kritické faktory úspěchu realizace strategie 78
3.2.1 Kritické faktory úspěchu realizace strategie formou projektů 78
3.2.2 Kritické faktory úspěchu realizace strategie formou procesů 81
4. REENGINEERING PODNIKOVÝCH PROCESŮ - ZAVÁDĚNÍ PROCESNÍHO ŘÍZENÍ 85
4.1 Vývoj směrem k potřebě aplikovat reengineering 85
4.2 Filozofie reengineeringu 88
4.2.1 Zásadní teze a definice reengineeringu, co reengineering není 88
4.2.2 Změny podoby procesů, stylu práce a důsledky pro firmu 90
4.2.3 Úloha informační technologie 92
4.2.4 Lidská stránka reengineeringu 92
4.2.5 Předmět reengineeringu 94
4.2.6 Výběr procesů pro reengineering a postup jeho realizace 96
4.2.7 Nároky na vůdčí schopnosti top managementu firmy 97
4.3 Mýty o reengineeringu, chyby a jejich náprava 98
4.3.1 Nejčastější mýty o reengineeringu 98
4.3.2 Nejčastější chyby při reengineeringu 101
4.3.3 Pět zásadních charakteristik úspěšných projektů reengineeringu 107
5. TECHNICKÁ STRÁNKA ZAVÁDĚNÍ A ROZVOJE P/ROCESNÍHO ŘÍZENÍ 109
5.1 Fáze implementace procesního řízení 109
5.2 Vize procesně řízené firmy a stanovení cílů 110
5.2.1 Vytvoření vize změny a stanovení cílů 111
5.2.2 Identifikace příležitostí 112
5.2.3 Vytvoření a vzdělávání procesních týmů 117
5.2.4 Komunikace transformační vize a získání lidí pro spolupráci 119
5.2.5 Vybudování infrastruktury 119
5.3 Provedení benchmarkingu a definování úspěchu 120
5.3.1 Provedení benchmarkingu podnikatelských praktik 121
5.3.2 Identifikace a využití nejlepších praktik pro zlepšení 122
5.3.3 Určení požadavků na informační technologie 122
5.3.4 Stanovení cílů výkonnosti 123
5.4 Inovace podnikových procesů 123
5.4.1 Vytvoření konceptu (nového) procesu 125
5.4.2 Mapování procesů 127
5.4.3 Testování prototypu nového procesu 129
5.4.4 Vypilování prototypu procesu 130
5.4.5 Zásadní změna informační technologie 131
5.4.6 Náhrada starého procesu novým 134
5.5 Transformování organizace 134
5.5.1 Transformování operací 135
5.5.2 Transformace organizačních struktur 135
5.5.3 Implementace procesů, které prošly reengineeringem 136
5.6 Monitoring reengineeringovaných procesů 137
5.6.1 Vybroušení implementovaných procesů 138
5.6.2 Monitorování procesů pro účely neustálého zlepšování 138
5.6.3 Přenos získaných znalostí a zkušeností 138
5.7 Časování reengineeringu 139
5.8 Kolik procesů obvykle firmy mají? 140
5.9 Jaké typy procesů existují a čím se vyznačují? 142
5.10 Které procesy musí firma zavést, aby byla dlouhodobě úspěšná? 143
5.10.1 Proces tvorby strategie 143
5.10.2 Proces řízení změn 144
5.10.3 Proces strategického managementu lidských zdrojů 145
5.11 Best practices v reengineeringu aneb co se v praxi osvědčilo 145
6. VYUŽITÍ ISS&IT A KOMUNIKAČNÍ TECHNOLOGIE PRO PODPORU PROCESNÍHO ŘÍZENÍ 149
6.1 Obecné zásady používání informační a komunikační technologie 149
6.2 Co říkají výzkumy (nejen) ISS&IT v amerických a evropských firmách? 151
6.2.1 Výzkum CSC Index 152
6.2.2 Výzkum Cooperss&Lybrand 152
6.2.3 Výzkum Vitria Technology 153
6.2.4 Výzkum CIO Insight 154
6.3 Rozhodovací kritéria pro tvorbu ISS&IT 162
6.4 Kde a jak použijete ISS&IT 163
6.5 Nejnovější trend využití ISS&IT v procesně řízených organizacích: aplikace BPM 165
6.5.1 Slovo úvodem 165
6.5.2 Od reengineeringu ke třetí vlně BPM 165
6.5.3 Procesní orientace versus existence účinné metodologie 167
6.5.4 Propast mezi potřebami manažerů a schopnostmi IT 167
6.5.5 Třetí vlna BPM 168
6.5.6 Trocha historie 168
6.5.7 Architektura BPM 170
6.5.8 Nutnost směřování k BPM 171
6.5.9 Co chtějí procesně orientované firmy, jak toho mohou dosáhnout? 171
6.5.10 Od reengineeringu ke skutečnému managementu procesů 172
6.5.11 Implementace BPM 174
6.5.12 Systémové myšlení - "klíčováá" základní kompetence 174
6.5.13 Otevřený standard Process-Modeling Language jako "umožňovatell" 175
6.5.14 Původ a účel BPML 177
6.5.15 Business Process Management Systems 177
6.5.16 Přínosy BPMS 179
6.5.17 Jaké schopnosti bude muset každý BPMS mít? 179
6.5.18 Výhody Business Process Managementu 180
6.5.19 Závěrem k BPM 181
6.6 Příklady: jak pomohla IT při reengineeringu 182
7. LIDSKÁ STRÁNKA ZAVEDENÍ A ROZVOJE PROCESNÍHO ŘÍZENÍ 189
7.1 Úvod k lidské stránce zavádění procesního řízení 189
7.2 Změna systémů hodnocení a odměňování 190
7.3 Delegování pravomocí, odstraňování překážek 191
7.4 Vzdělávání pracovníků v oblasti procesního řízení 192
7.5 Úloha a požadavky na vrcholové vedení 194
7.5.1 Jaká má být úloha vrcholového vedení? 194
7.5.2 Jak si stojí český management? 195
7.6 Úloha řídicího výboru a požadavky na jeho členy 198
7.7 Úloha a požadavky na leadera reengineeringu 199
7.8 Úloha a požadavky na reengineeringového cara 200
7.9 Úloha a požadavky na vlastníky procesů 201
7.9.1 Odpovědnost vlastníka procesu 202
7.9.2 Kompetence vlastníka procesu 202
7.9.3 Požadavky na vlastníka procesu 202
7.10 Sestavování a úloha procesního týmu 203
7.10.1 Definice pojmu "týmm" a "procesní týmm" 203
7.10.2 Obecná pravidla týmové práce 204
7.10.3 Přínosy týmové práce 204
7.10.4 Zásady (výjimečné) týmové výkonnosti 204
7.10.5 Formy vedení týmu 205
7.10.6 Typické role v procesním týmu 206
7.10.7 Profil vedoucího týmu 208
7.10.8 Sestavování týmu, důležitost znalosti psychologie 209
7.10.9 Životní cyklus týmu 210
7.10.10 Moderní trend zajišťování pracovníků - vnitřní trh práce 211
7.10.11 Současný světový trend - outsourcing lidských zdrojů 211
7.11 Úloha speciálního oddělení procesního řízení 212
7.11.1 Podpora při analýze procesu 212
7.11.2 Podpora při návrhu cílového stavu procesu 213
7.11.3 Implementační podpora 213
7.12 Obsazování rolí pracovníky 213
7.12.1 Jak vybírat vhodné kandidáty? 213
7.12.2 Cíl, forma a výstupy personálního auditu 214
7.13 Změna podnikové kultury 215
7.14 Role externího konzultanta 217
7.14.1 Oslovení srdcí 217
7.14.2 Oslovení hlavy 218
7.14.3 Dohlížení na správnost implementace 218
7.14.4 Konzultant vykonává nebo pomáhá? 219
7.15 Reakce zaměstnanců na reengineering 219
7.16 Jak vypadá procesní organizační struktura? 222
7.17 To nejdůležitější: jak úspěšně vést program změn? 223
7.17.1 Náročnost a důležitost umění řídit změny, struktura procesu řízení změn 223
7.17.2 Vyvolání vědomí naléhavosti realizovat změny 224
7.17.3 Sestavení koalice, schopné prosadit a realizovat změny 224
7.17.4 Vytvoření vize a strategie programu změn 224
7.17.5 Komunikace vize programu změn 225
7.17.6 Delegování pravomocí a poskytnutí podpory v širokém měřítku 226
7.17.7 Plánování, realizace a ocenění krátkodobých výsledků 226
7.17.8 Využití výsledků pro motivaci, argumentaci a podporu dalších změn 227
7.17.9 Zakotvení nových přístupů a postupů do firemní kultury 227
8. VYUŽÍT ČI NEVYUŽÍT KONZULTANTY? 229
8.1 Kritické faktory úspěchu transformačních projektů 229
8.2 Odpovědi na nejdůležitější otázky 233
8.2.1 Náročnost (komplexita) transformace na procesně řízenou firmu 233
8.2.2 Nutnost řídit a pracovat multiprojektově 233
8.3 Výhody projektového přístupu 234
8.4 Jak vybrat tu pravou poradenskou organizaci? 235
9. CO BUDE NÁSLEDOVAT? 237
9.1 Cesta za dokonalostí nikdy nekončí 237
9.2 Jaké procesy musí v každé organizaci dosahovat špičkové světové výkonnosti? 238
9.3 Další nutné kroky k výkonnosti světové třídy 239
9.3.1 Budování organizační kultury, podporující žádoucí jednání 239
9.3.2 Neustálé zlepšování všech procesů za podpory systému měření výkonnosti 240
9.4 Cesta k prosperitě v 1. dekádě 21. století 241
9.4.1 Přizpůsobte firmu svým zákazníkům 241
9.4.2 Poskytněte svým zákazníkům vyšší přidanou hodnotu 244
9.4.3 Postavte procesy na první místo 245
9.4.4 Vytvořte řád tam, kde dosud vládne chaos 248
9.4.5 Vytvořte funkční systém měření výkonnosti, používající klíčová měřítka 249
9.4.6 Zbavte svůj podnik pevné struktury 251
9.4.7 Zaměřte se na konečného zákazníka 253
9.4.8 Zbořte zdi, které dosud obklopují vaši organizaci 255
9.4.9 Namísto vertikální integrace integrujte virtuálně 258
9.4.10 Proměňte nejlepší teorii v maximálně účinné praktické postupy 260
9.4.11 Institucionalizujte vaši přizpůsobivost změnám 264
Slovo závěrem 267
Přílohy 269
A. Co řekly známé osobnosti a organizace o procesním řízení 269
B. Slovník pojmů a definic 271
C. Nejčastěji používané zkratky a jejich význam 277
D. Enterprise Processes podle Smitha a Fingara 279
E. Seznam obrázků a tabulek 281
Doporučená literatura 283
Použitá literatura 286
Rejstřík věcný 293